Existe uma melhor ferramenta de Avaliação de Desempenho para se utilizar?



Artigo elaborado pelo Grupo de Práticas Gestão do Desempenho e Meritocracia

3° Artigo: Existe uma melhor ferramenta de Avaliação de Desempenho para se utilizar? - Referente ao 4° Encontro

Autores: Anna Karine Cruz Souza Ilana dos Santos da Silva Daniele Vilas Boas

Coordenador: Geandro Silva

Existe uma melhor ferramenta de Avaliação de Desempenho para se utilizar?

Não é novidade no mercado que o processo tradicional de avaliação de desempenho vem sendo revisto na busca por atender as evoluções rápidas da modernidade. Existe já um grande número de organizações que estão assumindo riscos e buscando novas ideias, substituindo os métodos convencionais por novas formas de interagir, avaliar e comunicar aos colaboradores. Dentro deste processo temos diferentes tipos de avaliação, entretanto, como identificar qual o modelo ideal para sua organização?

É difícil determinar qual é o tipo de avaliação de desempenho mais indicada para cada empresa, essa é uma decisão que vai depender da política de pessoal e das características dos cargos envolvidos. Contudo, sabemos que, independente do modelo, a avaliação de desempenho é uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas, pois fornece informações e oportunidades para os colaboradores e organização alcançarem os objetivos e resultados definidos. Vamos entender como funcionam alguns modelos.

Os modelos mais difundidos atualmente são: autoavaliação, 90º, 180º, 360º. A auto avaliação, como o próprio nome evidencia, é o formato de avaliação onde cada profissional avalia seu próprio desempenho. Já avaliação 90º é composta apenas pelo líder direto e o colaborador e serve para ajudar o gestor a entender como os colaboradores se saíram diante de determinada meta ou desafio. Diferente da 90º, a avaliação de 180º é caracterizada pelas avaliações dos superiores e pela auto avaliação, para que seja constatada como está a performance do avaliado na empresa. Temos também o modelo 360º, que é uma avaliação mais completa, pois ela permite que o avaliado possa ser analisado através da sua autoavaliação, pelos seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Chiavenato (2000) afirma que a avaliação de desempenho 360º refere-se ao contexto que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Como exemplo disso, podemos trazer o case “Avaliação de Desempenho em Ambientes de Alto Estresse”, da Empresa Bancária B, pelo convidado Sr. B, no 4º encontro do Grupo de Práticas da ABRH – Gestão do Desempenho e Meritocracia, em que foi utilizada a avaliação 360°, através da ferramenta Nine Box.

A ferramenta Nine Box objetiva analisar os colaboradores em duas dimensões: seu desempenho no passado e seu potencial no futuro. Além disso, supostamente oferece subsídios para tomada de decisões, como: bonificações, promoções, treinamentos e até demissões, conforme Moreira (2014). A ferramenta é representada de acordo com a figura abaixo:


Fonte: Impulse

No modelo 360° utilizado no case da Empresa Bancária B, os colaboradores tinham conhecimento sobre as premiações e recebiam suas notas referentes às suas avaliações. Aparentemente, um modelo claro e justo, concorda? O grande problema estava no momento de decisão da premiação dos colaboradores, pois independente das notas que os colaboradores tinham recebido, a alta gestão tinha autonomia para movimentar as pessoas dentro dos quadrantes da ferramenta, levando em consideração seus interesses/subjetividades. Agora, imagine você: tirou a nota máxima na avaliação, já tem ciência da premiação referente à sua nota, conseqüentemente programa viagens e faz planos com aquela premiação e, no momento do feedback final, seu gestor informa que você não ganhou a premiação, porque no início do ano você teve uma situação desagradável com uma outra pessoa. Diante disto, qual foi o resultado dentro da organização? Desmotivação, descrença e conflitos horizontais e verticais pertinentes a algumas funções.

Para reverter esse cenário, as novas tecnologias têm contribuído na definição de modelos mais ágeis e flexíveis, com a realização de avaliações em formatos mais dinâmicos e feedbacks em períodos mais curtos. Evitando surpresas e estimulando trocas e diálogos constantes e responsabilidade compartilhada, apontando para o desempenho com foco na carreira e não apenas uma avaliação classificatória.

Dentro da perspectiva atual da Empresa Bancaria B, uma alternativa seria uma variação do modelo 360º: a avaliação 450º. A avaliação 450° inclui a participação de um consultor externo no processo. Neste contexto, a análise do consultor sobre o desempenho dos profissionais dentro das empresas poderia ser benéfica, já que a imparcialidade estaria presente, sendo esta uma possível alternativa para tratar a imaturidade gerencial dos líderes e as próprias relações interpessoais entre os gestores e os colaboradores. Além disso, o consultor orientaria os gestores com relação às diretrizes pré-estabelecidas, elaboração de um plano de desenvolvimento mais assertivo e cumprimento da politica.

O problema gerado na Empresa Bancária B e em tantas outras observadas é a maneira como são aplicadas as ferramentas de Avaliação de Desempenho, sem que haja o cuidado minucioso em analisar alguns aspectos que influenciam positivamente ou negativamente nos resultados das empresas, como: Cultura Organizacional; nível de maturidade dos Gestores e Colaboradores; imparcialidade nas relações; senso de justiça etc. Além disso, é questionável se as formas de

recompensas/bonificações/premiações utilizadas pelas empresas geram, não somente, altos índices de satisfação pelo grupo selecionado, como também proporcionam equidade entre os participantes.

Podemos concluir que, embora existam estratégias diferentes e inovadoras, a questão central não está no modelo de avaliação. O instrumento deve ser escolhido com cuidado, assim como a definição das etapas, objetivos e critérios claros, justos e imparciais, respeitando aspectos da cultura e dinâmica organizacional. Contudo, a politica precisa ser respeitada e os resultados da avaliação devem ser bem gerenciados para que a Gestão do Desempenho se torne então uma estratégia onde pessoas e organizações atinjam objetivos perenes.

REFERÊNCIAS:

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6. ed. rev. e atual. Barueri- SP: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 6 . Ed. São Paulo: Atlas, 2000. MOREIRA, Daniela. O 9 box em cheque. Revista EXAME. São Paulo, 2014.

< https://exame.abril.com.br/carreira/o-9-box-em-xeque/ > Acesso em: 30 de junho de 2018. NINE BOX: ENTENDA COMO FUNCIONA A MATRIZ DE DESEMPENHO E POTENCIAL.

Impulse. Disponível em: < https://impulse.net.br/nine-box-matriz/ > Acesso em: 13 de julho de 2018

Disponível em PDF

2018.

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