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Artigo elaborado pelo Grupo de Práticas Gestão do Desempenho e Meritocracia

4° Artigo: Os principais obstáculos da Gestão do Desempenho e a sua aplicação em equipes autogerenciáveis em um futuro de avaliações 3.0

Autores:

Ana Paula Sampaio Barreto

Luciana América Cabral Ferreira da Conceição

Wellington Gramosa

Coordenador: Geandro Silva

A Gestão de Desempenho nas organizações tem como foco orientar as atividades e os objetivos individuais dos colaboradores com vistas ao atingimento dos resultados estabelecidos.

Como todo colaborador precisa obter uma apreciação sobre seu trabalho e desempenho, visando fortalecer suas potencialidades e desenvolver seus pontos de melhoria, os processos de avaliação são utilizados para este fim.

Quando bem estruturados, os processos de avaliação oferecem bases concretas para decisões gerenciais sobre as pessoas, tais como: movimentação, remuneração, desenvolvimento, carreira, processo sucessório e estratégias de retenção. No entanto, muitas são as queixas dos colaboradores a respeito das avaliações, que vão desde o sentimento de injustiça com os resultados alcançados, até a demora em receberem o feedback. É comum ouvirmos entre as equipes, frases do tipo: odeio avaliação!

Segundo pesquisa da Corporate Executive Board (CEB) com as 1.000 maiores empresas listadas pela revista Fortune, 66% dos funcionários estavam muito insatisfeitos com a avaliação de desempenho que recebiam no trabalho.

Mas qual será o verdadeiro motivo para tamanha insatisfação? Onde é que as empresas estão errando nos seus ciclos de gestão do desempenho? Será que existe alguma medida que possa melhorar esse quadro?

No quinto encontro do Grupo de Gestão do Desempenho da ABRH-BA, foi apresentado o case “O ciclo da gestão do desempenho em equipes autogerenciáveis da empresa XYZ”. A empresa, de médio porte e que atua há mais de 20 anos no mercado industrial, tem atualmente cerca de 321 colaboradores. Além disto, ela possui uma

peculiaridade que vale a pena ser destacada: em sua estratégia de gestão, optou por ser composta de equipes auto gerenciáveis.

Foi uma grande oportunidade de vermos na prática a aplicação de um ciclo de desempenho em um formato estratégico de equipes que remete a uma das grandes tendências de gestão de pessoas para o futuro. Mas e você, já ouviu falar em equipes auto gerenciáveis?

Equipes auto gerenciáveis, são aquelas que executam e ao mesmo tempo gerenciam o serviço, possuem autonomia para planejar e programar o seu trabalho, tomar decisões com relação à produção, adotar providências no sentido de solucionar problemas e compartilhar responsabilidades de liderança. Normalmente apresentam alto desempenho, o que aumenta a produtividade, a qualidade, a inovação, a flexibilidade, melhora no clima organizacional, reduz a rotatividade, os custos, e ainda provê um melhor gerenciamento dos conflitos.

Mas como nem tudo são flores, para que a implantação de equipes auto gerenciáveis funcione, precisa existir um clima organizacional favorável para esta prática, um engajamento acima da média e um compartilhamento de informações constante. Além, é claro, de uma extrema confiança entre todos os envolvidos das equipes.

Voltando ao nosso case, a empresa XYZ, com seu modelo de equipes auto gerenciáveis, não era diferente da maioria e também apresentava dificuldades no processo de avaliação dos colaboradores, tais como: gestores apresentando diversas justificativas para não avaliarem suas equipes, não ser considerado o histórico dos resultados das avaliações realizadas em anos anteriores, dificuldade dos gestores em lembrarem das percepções do desempenho de cada funcionário durante o ano, as diversas interpretações equivocadas dos questionários de avaliação, o não acompanhamento do processo de desenvolvimento do profissional, o sentimento de injustiça por parte dos colaboradores com o resultado das avaliações, dentre outras. Mas é neste ponto que nosso case se torna ainda mais interessante. Visando minimizar as dificuldades vivenciadas no ciclo de gestão do desempenho, a empresa XYZ contratou uma empresa de consultoria que reestruturou todo processo de

avaliação, de forma a permitir maior transparência e participação dos líderes, o que gerou melhores resultados e satisfação dos envolvidos.

O ciclo de avaliação foi reestruturado nas seguintes fases: preparação do ambiente, autoavaliação, avaliação do gestor, reunião de feedback, canal aberto com o gestor para eventuais discordâncias, conclusão da avaliação no sistema, elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual e Estabelecimento de objetivos. Uma das principais iniciativas adotadas pela empresa frente às queixas apresentadas quanto à insatisfação com a aplicação e o resultado das avaliações foi implicar todos os gestores na construção do formulário de avaliação do desempenho, fazendo com que eles compreendessem nos mínimos detalhes cada competência ou cada item a ser avaliado, visando assim a realização de um processo justo e transparente. Além disso, a auto avaliação e o canal aberto com os gestores para discordâncias, permitiram um confronto entre as duas avaliações e desta forma, um resultado ainda mais justo e compatível com o estágio de desenvolvimento de cada colaborador avaliado.

Estudos atuais mostram que as maiores expectativas dos colaboradores em relação ao processo de avaliação são: que exista um histórico das contribuições de cada colaborador para a organização, que tenha um canal de diálogo aberto e transparente com os líderes e gestores, que o ciclo de gestão de desempenho seja construído com critérios previamente definidos.

Nesse sentido, entendemos que a estratégia da XYZ em envolver os gestores em todo o processo avaliativo, desde a sua formatação até o feedback final ao colaborador, foi bastante assertiva, uma vez que aproximou avaliador e avaliado e teve como princípio norteador a transparência, propondo coerência de critérios e equidade em sua aplicação.

Outro ponto importante e relevante que precisamos citar aqui é que o nosso grupo de práticas, ao longo dos encontros, vem percebendo que atualmente, o formato de avaliação tradicional, apesar de ter sido aperfeiçoado ao longo do tempo, vem sendo substituído pelo modelo de avaliação 3.0. Neste modelo, visto como mais moderno, a avaliação é realizada em tempo real e o feedback é feito à medida que as atividades acontecem, com isso, o processo é agilizado, e o velho feedback anual vem perdendo

espaço. Outra tendência observada é separação da avaliação formal do feedback de desenvolvimento.

Mas tenha muita calma! Nem todas as empresas estão preparadas para este novo modelo de avaliação. É preciso, antes de tudo, preparar “a casa” para este novo momento, afinal, uma mudança de cultura não acontece da noite para o dia e sem o devido preparo, não é mesmo?

A verdade é que uma avaliação para ter sucesso, independente de ser tradicional ou 3.0, precisará se derivar de um processo bem construído, de forma a se tornar um ritual efetivo na organização e apropriado por cada membro das equipes, objetivar a melhoria constante e principalmente se tornar responsabilidade de todos.

Referências

A nova avaliação de desempenho 3.0. Valor Econômico. Disponível em: https://www.valor.com.br/carreira/4779691/nova-avaliacao-de-desempenho-30. Acesso em 09/08/2018.

CHUN, Jinseok; BROCKNER, Jinseok; CREMER, David De. As pessoas não querem ser comparadas aos outros em avaliações de desempenho. Elas querem ser comparadas a si mesmas. Havard Business Review. Disponível em: http://hbrbr.uol.com.br/avaliacoes-de-desempenho/. Acesso em 09/08/2018.

DUTRA, Joel Souza. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.

GAVIOLI, Elaine. A gestão por competências na formação de equipes de alto desempenho. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/263927216. Acesso em 12/08/2018.

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2018.

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